Periodico bimestrale
Anno XIX, numero 88
Sett./Ottobre
ISSN 1128-3874
PLM

Ingredienti e ricette per innovare

Monica Rossi, Sergio Terzi

La competizione imposta dal mondo globale di oggi pone le imprese nazionali di fronte a numerose sfide; per stare sul mercato, occorre essere rapidi, precisi, affidabili, efficienti ed efficaci. Sfridi gestionali, mancanze organizzative, lentezze manageriali possono determinare in poco tempo l’uscita di un’azienda dal mercato, oppure garantire la scomparsa prematura di un’iniziativa industriale in fase di start-up.
Non esiste una sola ricetta per il successo, anche se alcuni punti saldi sono ormai codificati in leve strategiche e in tattiche operative, che costituiscono i “Must Have” della competizione. Tra questi, oltre all’efficienza dei processi operativi (es. della catena produttiva e distributiva), vi è la “condanna dell’innovatore”: le imprese sono condannate a innovare, offrendo al mercato continuamente prodotti/soluzioni nuovi (o in un modo nuovo), capaci di offrire un valore aggiunto rispetto alla proposizione dei competitor.
Allo stesso tempo, la capacità di generare innovazione va coordinata in modo efficiente, gestendo le attività e i processi aziendali preposti. Dai laboratori di ricerca e sviluppo, agli uffici tecnici, dall’industrializzazione, al marketing di prodotto, la buona gestione dei processi di design e ingegneria costituisce un’importante leva tattica, tramite cui garantire un costante flusso di innovazione sul mercato e il mantenimento/raggiungimento di una posizione competitiva.

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L’Osservatorio GeCo

L’Osservatorio GeCo (Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione, www.osservatorio-geco.it) si occupa di studiare come le imprese nazionali gestiscano i propri processi innovativi. È un’iniziativa di ricerca senza fini di lucro promossa dalla School of Management del Politecnico di Milano, in collaborazione con docenti e ricercatori di altre università italiane (Università degli Studi di Bergamo, Università degli Studi di Firenze, Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”, Università del Salento, Università Politecnica della Marche). È super partes indipendente, interessata a contribuire allo sviluppo di una società migliore nel nostro Sistema Paese, informata, consapevole, trasparente e meritocratica. La prima idea di GeCo nasce a fine 2011, da un gruppo di ricercatori da anni interessati a studiare in progetti nazionali e internazionali i metodi e gli strumenti adoperati nelle imprese per migliorare l’efficacia e l’efficienza delle fasi di ricerca, sviluppo e ingegneria. La prima ricerca dell’Osservatorio GeCo è stata condotta tra il Marzo 2012 e l’Aprile 2013, con un’analisi esplorativa su oltre 100 imprese nazionali e i risultati sono già stati commentati su queste stesse pagine. A questa prima ricerca, negli ultimi due anni i ricercatori di GeCo hanno fatto seguito con un’ulteriore e più estensiva indagine, condotta su oltre 400 imprese italiane, coinvolgendo più di 700 progettisti, tecnici e responsabili di ricerca e sviluppo. Questa seconda ricerca, i cui risultati sono stati resi pubblici a inizio Maggio 2015, è stata resa possibile anche grazie al sostegno economico sia di partner industriali (Dassault Systèmes, PLM Systems, PROFILE, PTC), che scientifici (es. i progetti di ricerca europei Linked Design, ELICiT, Manutelligence e Diversity).

 

La ricerca del 2014-2015

Negli ultimi due anni, i ricercatori dell’Osservatorio GeCo sono stati impegnati in un’estensiva attività di indagine, con aspettative di rilevanza statistica. Lo studio, condotto combinando diverse metodologie di ricerca empirica (casi di studio, casi di uso, survey, sondaggi) ha avuto l’obiettivo di comprendere quali siano le singole pratiche di progettazione in essere presso le aziende italiane e se esistano degli archetipi organizzativi e gestionali capaci di agevolare l’innovazione. 

Tra le diverse modalità di ricerca adoperate, un ruolo rilevante è stato giocato da una survey strutturata, tarata su un panel selezionato di oltre 700 imprese industriali, dal quale si sono tratte 266 osservazioni utili e complete, divise tra 107 Piccole e Medie Imprese (PMI) e 159 Grandi Imprese, distribuite su quattro macro-settori industriali (98 dal settore meccanico, 56 dal settore elettrico/elettrodomestico, 42 dal settore elettronico e telecomunicazione e 70 imprese rappresentanti di diverse industrie di processo). Oltre il 70% delle aziende operano per commessa e hanno una rilevante propensione all’internazionalizzazione dei propri mercati di sbocco.

Analizzando i dati raccolti con strumenti statistici, è stato possibile identificare alcune categorie di pratiche di progettazione coerenti, organizzate in 6 ambiti principali, così di seguito descrivibili:

Prestazioni di Prodotto ed Efficienza. Si tratta di un mix di pratiche di progettazione focalizzate a gestire e monitorare l’avanzamento del processo di sviluppo prodotto;

Progettazione Orientata al Cliente. Si tratta di un mix di metodi orientati al soddisfacimento dei requisiti del cliente e alla personalizzazione delle soluzioni offerte;

Multifunzionalità e Competenze del Team. Identifica un insieme di regole organizzative per gestire i ruoli e le competenze degli attori coinvolti nel team di sviluppo;

Innovazione Sostenibile. Descrive il ricorso ad approcci formali focalizzati alla realizzazione di prodotti a forte innovazione e con visione olistica dei processi aziendali coinvolti;

Progettazione Collaborativa. Caratterizza il ricorso a pratiche di condivisione e di gestione simultanea di progetti di sviluppo;

Gestione della Conoscenza Formalizzata. Identifica il ricorso a numerosi metodi e strumenti di formalizzazione della conoscenza e di storicizzazione della stessa.

 

Il Modello dei Fantastici 4

L’identificazione di tali categorie di pratiche, metodi e strumenti risulta dall’analisi statistica condotta sui dati raccolti. Di fatto tali categorie costituiscono l’insieme degli “ingredienti” cui un’impresa può ricorrere per costruire la propria “ricetta di innovazione”. Una successiva analisi di cluster – condotta su un più ampio set di dati – ha permesso di identificare 4 ricorrenti ricette, corrispondenti ad altrettanti “archetipi di innovazione”, che i ricercatori hanno definito simpaticamente con il nome di “Modello dei Fantastici 4” di Marvelliana memoria:

“Mister Fantastic”. Oltre 52 imprese (21 PMI e 31 grandi, quasi equamente distribuite tra i diversi settori) sono risultate appartenere a questo cluster di innovazione. Le aziende alla “Mister Fantastic” sono imprese che fanno affidamento primariamente su team multifunzionali, in cui condividere la conoscenza di progettazione in modo formalizzato e organizzato, per realizzare in modo efficiente prodotti innovativi.

“La Cosa”. Ben 76 imprese (di cui 50 di grandi dimensioni) appartengono a questo archetipo, da tutti i settori industriali. Tale modello di innovazione si basa su una forte propensione alla personalizzazione e al soddisfacimento delle richieste dei clienti (la quasi totalità sono imprese operanti a commessa), ottenuta miscelando diverse pratiche in modo basilare (regole di design, strumenti informativi, formalizzazione della conoscenza, ecc.).

“La Donna Invisibile”. È l’archetipo maggiormente presente nel campione (77 imprese, quasi equamente distribuito tra imprese grandi e piccole e tra i settori industriali). Si tratta di un modello organizzativo basato sulla collaborazione inter-funzionale e sulla strutturata parallelizzazione delle attività lungo i processi di sviluppo. Non è un caso che il personaggio caratterizzante sia una donna, per natura capace di essere multitasking e attenta alle necessità dei diversi attori coinvolti! 

“La Torcia Umana”. Proporzionalmente è l’archetipo preferito delle PMI (quasi il 50% su 61 aziende) e parrebbe più adeguato a settori manifatturieri non tradizionali (dalla moda all’alimentare, dal tessile al farmaceutico). Si basa intrinsecamente su un forte orientamento all’innovazione di prodotto (fare cose nuove, possibilmente green e sostenibili, con una buona dose di marketing industriale alle spalle), con una conseguente forte attenzione al cliente (spesso consumer).

La figura 1 presenta i quattro archetipi di innovazione, risultanti dall’analisi di cluster condotta sulle diverse categorie di pratiche, utilizzate con diverso livello di maturità (assi del radar, con maturità crescente dall’interno all’esterno del radar).

Figura 1 – Radar del Modello dei Fantastici 4

 

 

I fattori competitivi e le prestazioni degli archetipi di innovazione

Unitamente all’identificazione dei 4 archetipi di innovazione, i ricercatori dell’Osservatorio hanno anche indagato quali siano i fattori e le prestazioni di competizione ricercati e ottenuti dalle imprese. Sono stati all’uopo sviluppati due rispettivi modelli di assessment, sottoposti a un panel di 163 imprese: 

Nel gergo della ricerca, un “fattore competitivo” è un obiettivo strategico che l’azienda si pone di raggiungere, su cui costruisce e gioca il proprio posizionamento nel mercato. Il modello di valutazione (denominato HEART) è stato costruito su 9 fattori competitivi ricorrenti (costo, tempo, qualità, servizio, prestazioni funzionali, flessibilità, customizzazione, differenziazione, innovazione), raggruppati in 4 classi, con 5 livelli di gravità del fattore.

Una “prestazione competitiva” è invece un risultato ottenuto nel mercato, implementando gli obiettivi strategici in pratiche e scelte operative. Le prestazioni analizzate nelle imprese sono state 14, categorizzate in 5 classi (prestazioni economiche, di tempo, di innovatività, di costo e di qualità), su 5 livelli di ottenimento (modello SCORE). L’ottenimento di una prestazione è stato definito sulla base di un confronto con i competitor diretti dell’impresa, al fine di avere un metodo di valutazione omogeneo.

In sintesi, è possibile dire che i fattori competitivi rappresentano i “desiderata” di un’impresa, mentre le prestazioni descrivono gli effettivi risultati ottenuti nel mercato. Analizzando le risposte delle imprese alla luce degli archetipi di innovazione dei Fantastici 4, è possibile notare che archetipi diversi permettono di ottenere prestazioni simili, allineando le pratiche aziendali al soddisfacimento di comuni fattori competitivi. Fuori di gergo accademico, è possibile cioè sostenere che una data impresa può ricorrere a “ricette di innovazione” diverse per ottenere gli stessi risultati. Allo stesso tempo, alcuni degli archetipi meglio si sposano con il consolidamento di alcuni fattori competitivi, cioè – ancora fuori dal gergo universitario – è possibile sostenere che alcune “ricette di innovazione” sono comunque meglio di altre, nel momento in cui ci si prepone degli specifici obiettivi. La Figura 2 sintetizza quali sono gli archetipi dominanti per l’ottenimento di una data prestazione, rispetto al fattore competitivo che si desidera consolidare nel mercato. 

 

Figura 2 – Matrice fattori e prestazioni per archetipo di innovazione

La matrice in Figura 2 permette di sostenere diversi argomentazioni, ad esempio:

per le imprese italiane, la qualità, il servizio e la fornitura di prodotti affidabili e avanzati al mercato sono condizioni di base, dei “Must Have” della competizione. 

Le imprese che mirano a un posizionamento di mercato basato sulla differenziazione e la fornitura di prodotti nuovi possono beneficiare da un approccio gestionale come quello de “La Cosa”.

Le imprese che puntano a un posizionamento di costo e tempo, riescono effettivamente ad ottenere rilevanti prestazioni di time-to-market seguendo le pratiche tipiche de “La Donna Invisibile”.

Le imprese alla “Mister Fantastic”, strutturate e organizzate sono quelle che maggiormente realizzano prodotti innovativi, ma se il posizionamento competitivo cercato dall’impresa è innanzitutto quello di una forte differenziazione, forse è più opportuno prendere ad ispirazione le pratiche de “La Torcia Umana”.

 

Conclusioni

La ricerca dell’Osservatorio GeCo ha approfondito numerosi ambiti concernenti le modalità e le pratiche di gestione dei processi di innovazione e progettazione. Tra i diversi risultati, il modello dei “Fantastici 4” costituisce un’adeguata sintesi, che permette di identificare degli archetipi di riferimento, cui le imprese industriali possono ispirarsi per rivedere/riprogettare i propri processi di sviluppo e ingegneria. In particolare, la matrice di Figura 2 rappresenta un rapido strumento di posizionamento e riflessione, basato sull’esperienza di centinaia di imprese, con la conseguente rilevanza statistica. È interessante notare come gli archetipi di innovazione siano del tutto indipendenti da dimensioni di impresa e settori industriali, sfatando il tipico approccio intra-settoriale. Di fatto piccole e grandi imprese possono ispirarsi a vicenda, come pure realtà di settori diversi, imparando reciprocamente ad innovare.

 

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