Periodico bimestrale
Anno XX, numero 94
Sett./Ottobre
ISSN 1128-3874

PLM? Chi era costui?

N. 60 – gennaio/febbraio 2014

In questa rivista si è più volte parlato di Product Lifecycle Management. Io stesso ne ho più volte scritto, cercando di portare lo sguardo indipendente dell’accademia su un ambito in cui il business la fa da padrone. Su queste stesse pagine mi è già capitato di far notare ai lettori come il significato stesso di Product Lifecycle Management (o semplicemente PLM) negli anni sia stato tirato da tutte le parti, spesso lasciando dietro di sé una certa dose di confusione.

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P artiamo da una mera constatazione cronologica: più o meno di questi tempi, il PLM compie vent’anni! Senza voler entrare nella diatriba di chi lo abbia davvero inventato (lasciamo che siano i fornitori software a vedersela, se ne hanno voglia), non ritengo di sbagliare molto nel sostenere che il PLM non dimostri per niente il peso della raggiunta maturità. Non tanto per sue mancanze evolutive (i sistemi informatici ne hanno fatta di strada in questi burrascosi anni di evoluzione Internet), ma quanto per la considerazione che di esso si ha nel mondo industriale. Il titolo dell’articolo, di manzoniana memoria, vuole proprio evidenziare l’ignoranza che ancor oggi gira intorno al PLM. Chi in azienda sa declinare anche il solo acronimo di PLM? Quanti sono i manager e i tecnici che ne hanno compreso il concetto? Quanti ne conoscono i potenziali benefici per il business e ne sanno stimare costi e impatti? La mia personale idea è che siano ben pochi i decisori aziendali capaci di rispondere compiutamente a queste domande. È un po’ più di una sensazione, ho dati a testimoniarlo e molte ore di discussione alle spalle con esperti anche più autorevoli di me. Giusto per fare il ricercatore universitario, vi lascio al volo una percentuale: 98,7%. Questa è la percentuale di aziende (su 1.200 intervistate) che alla domanda “Avete fatto / avete in corso un progetto PLM?” non ha saputo rispondere! È vero, sono passati un po’ di anni (la ricerca ha ormai almeno quattro anni), ma la situazione non mi pare essere cambiata molto in questi periodi di crisi. Anzi, gli ultimi rumors (perché in questo caso non ho dati), mi dicono che il mercato delle soluzioni PLM oltre a non essere cresciuto, sia pure in calo. Nella mia quotidiana attività di divulgatore e formatore continuo a trovare pochi ultra-addetti ai lavori e molti interlocutori del tutto ignari di cosa s’intenda con questo acronimo. In termini accademici, si direbbe che c’è molto spazio per “fare cultura”, modo elegante per dire che c’è molta ignoranza, soprattutto in chi nelle aziende è pagato per saperne di più. La situazione è certamente italica, viste le dimensioni poco più che artigianali della maggior parte delle imprese nazionali, ma a mio avviso non è così diversa nel resto del mondo.
Prendendo per buona la mia riflessione di cui sopra, la domanda che molto probabilmente sorge nell’ipotetico lettore (saranno almeno 25 come quelli di Manzoni?) a questo punto potrebbe essere una cosa del tipo: “Ma quindi, cosa è il PLM? Perché dovrei interessarmene? Perché non posso starmene beato nella mia ignoranza?”. Provo a rispondere, un po’ giocando con le antitesi, un po’ di petto.
Cosa non è il PLM? Innanzitutto non è la panacea di tutti i mali aziendali. Non è la medicina unica per il successo dell’industria. Non è il pantocratico risolutore dei conflitti organizzativi. Cercando la definizione più politicamente scorretta e anche un po’ cattiva, potrei dire che il PLM è il “matrix” dei processi di sviluppo e progettazione di un’azienda. È quella potente intelligenza software che vuole eliminare ciò che non va negli uffici tecnici e nei centri di ricerca e sviluppo. Uso apposta una metafora antipatica, così magari ci capiamo tutti. In termini più educati, potrei dire che portare il PLM in azienda vuol dire inserire strumenti informatici attraverso cui digitalizzare parole e numeri, storicizzare la conoscenza aziendale ed eliminare attività superflue.
Perché dovrei interessarmene? Perché no, direbbero gli Inglesi. L’humour britannico ci aiuta a capire la sensazione che dovrebbe generare in noi questa domanda. Certo, tutti molto probabilmente ci divertiamo di più parlando di altro (il calcio, il tempo, qualcuno anche di politica), ma perché mai non dovremmo occuparci di capire una cosa che potrebbe servirci? Perché mai un dirigente aziendale non dovrebbe essere aggiornato sulle nuove tecnologie che può utilizzare per migliorare l’impresa che è chiamato a gestire? Forse sono un po’ cattivo nelle mie espressioni, ma vi assicuro che proprio non riesco a capire perché un’azienda non dovrebbe conoscere (non dico per forza comprare, ma semplicemente sapere!) che oggi esistono mezzi e strumenti per progettare prodotti più velocemente, ricorrendo anche a minori risorse, ottenendo progetti di maggior qualità? Perché questo fa il PLM, da circa vent’anni a questa parte.
Perché stare nell’ignoranza? Questa per me è la domanda delle domande. Perché un’azienda può permettersi di stare nell’ignoranza? Proprio non riesco a capirlo. O meglio, lo capisco benissimo. È comodo stare nel proprio brodo, è comodo fare come abbiamo sempre fatto, è comodo non sapere, o far finta di non sapere. Questa è l’umana natura, riportata a karma aziendale. Purtroppo però i tempi di Pantalone sono finiti. Il mondo gira veloce e noi non siamo più i primi. Ci sono altri che vanno più veloce, che inventano cose che prima non c’erano, che aprono nuovi mercati, anche per il solo gusto di farlo. Tengo seminari sull’argomento da diversi anni. Sono abituato a sale vuote, con pochi addetti ai lavori e/o alcuni illuminati di turno. La crisi negli ultimi 2-3 anni mi ha invece riempito le sale. Diversi hanno cominciato a capire che l’ignoranza di questi tempi non è più accettabile e si stanno muovendo per scoprire cose nuove. Per molti, il PLM è una di queste, speriamo non siano arrivati troppo tardi!
Molti mi chiedono dati, numeri su cui studiare e valutare. Bisogna dire la verità, dare numeri è facile, dare numeri veri è difficile. Nel mercato, anche quello italiano, di esperienze di progetti PLM ce ne sono, anche molto belle. Molte le ho incontrate, alcune le ho anche premiate. Ricette comuni e numeri perfetti però non li ho, come non li dovrebbe avere nessun operatore dotato di onestà intellettuale. Il motivo è semplice: il PLM è complesso. È complesso nella sua definizione, nei suoi confini, nei suoi mezzi. L’esperienza dell’ingegneria gestionale insegna come i progetti informatici pervasivi della realtà aziendale siano ad alto tasso di rischio. I progetti PLM non lo sono meno di altri. Giusto però per fare l’accademico, mi piace commentare il grafico qui sotto. Si tratta della lista dei problemi più ricorrenti lungo i processi di progettazione di un’azienda. Il grafico proviene direttamente dalle ricerche dell’Osservatorio GeCo (Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione), che abbiamo lanciato con alcuni colleghi universitari l’anno scorso. I numeri sono la media di oltre 103 imprese, intervistate e analizzate lungo tutto l’Italia. Si tratta di un lavoro senza pretese statistiche, che ha convolto aziende di successo capaci di comprendere le nostre richieste. In rosso la media totale del campione, in verde la media delle aziende che capiscono e utilizzano il PLM (per noi aziende di alta maturità gestionale). Sintetizzando la lettura in una battuta, il PLM non risolve tutto, ma permette comunque di avere meno problemi, almeno un po’ meno delle aziende che non lo hanno. Proprio ragionando per spanne, il PLM permette di avere dal 10% al 20% di problemi in meno. Questo fa il PLM. Questo è il PLM. Decide poi voi se vi interessa saperne di più.

Politecnico di Milano
Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Department of Management, Economics and Industrial Engineering

— Sergio Terzi

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